半岛体育以前年幼无知，觉得投行啊~三大咨询公司啊 都是熠熠生辉的，高端大气上档次，非常赚钱，谈笑有鸿儒往来无白丁，可想可想进了。

　　等到MBA快毕业，因为我已经拿到PE公司的offer了，而且资讯和PEVC比起来，肯定更想进PEVC啊，所以那个时候找工作压力不太大，我也就继续参加一些面试，想开阔一下眼界。当时运气也不错，拿到了上海麦肯锡的面试机会，我就去了。

　　在面试的最后，面试官问我是否有其他问题要问他，我就大胆地还真是问了一下他如题的这个问题——咨询公司凭什么能给客户提供战略管理咨询，但是我问的肯定比较委婉和礼貌，肯定不是质疑的语气啊。

　　合伙人也很坦诚的回答了我这个问题，他说：确实，能请得起他们的客户基本都是行业内前三的客户了，能进行业前三，而且人家在那行业数年甚至数十年，他们这帮人就算再聪明再努力工作，去忙活个几个月，难道出的咨询意见就能比人家这么多年浸淫行业当中更懂？更真知灼见？那当时是不可能的了。但是客户为什么还要花那么多钱请他们？其实很多时候是因为公司内部要做调整（也不是所有时候都是因为内斗什么的，有的时候就是老板其实已经想好了要怎么业务调整，但是老板如果自己强推，就显得一意孤行了不够民主了，而且反对者也不好处理），但是又不方便直接开干，否则会遇到内部各种不配合和阻力和非议吧半岛体育，所以这个时候就需要花钱请咨询公司这么个角色，借咨询公司的嘴来指出我们要怎么怎么调整，说白了就是拿咨询公司当枪使。

　　所以顶级咨询公司的合伙人半岛体育，最重要的能力恐怕就是情商了，因为往往真正的大老板的意图人家肯定不会直白的说给咨询公司的，那么咨询公司就要揣摩“圣意”了。咨询公司下面干事儿的同事确实天天加班啊整理数据啊做PPT啊什么的，但是真正有价值的是咨询公司的老板们，懂得如何把信息往甲方真正的Boss想要的结论上去做。不是说操纵和数据造假，那个就太低级了。做过行业研究的人都知道——没有什么是完美的，事物都有多面性。如果结论已经预设，那你就只把对结论有利的supporting放上去或者放大就好了，把不利的尽量弱化提及呗。

　　而且越是这种情况，甲方越乐意不惜重金请最好的咨询公司来做，因为这样结论出来以后，老板就可以和公司内反对者或者不乐意的人说了：你看，全球最顶级的咨询公司都说这样做才是对的，你还有什么好反对的？一句话就堵住了反对者的嘴了。

　　真的非常感谢那位合伙人的真诚分享。能对自己的行业去伪存真、没有被咨询行业光环自欺欺人的咨询行业从业者，据我观察，恐怕还真是不多。大多数真的觉得自己可老厉害了......

　　和他聊完以后，我也增加鉴定了自己的职业选择。还是很有意义的一次面试经历。

　　诚然，咨询公司在数据收集整理Modelling等方面确实做的不错，不过这些工作是否值那么高的报酬，我就比较呵呵了。

　　当然，确实也有一小部分咨询师成功转型企业高管并且带领企业取得成功的案例，比如郭士纳，但是我觉得这主要还是郭士纳本身的能力和素质，只不过刚好他有过咨询行业的从业经历。一个优秀的企业家毫无疑问需要战略规划能力、数据能力、洞察能力等等，这些刚好咨询行业也会用到因而得到锻炼。但是优秀的企业家绝不仅仅是有这些能力就足够了，还需要强大的战略落地执行能力、领导力、管理能力等，而这些是绝大多数咨询公司的人都没有锻炼过的，恐怕也不太具备的，毕竟咨询只管动嘴，而且从来也不为自己所提供的咨询意见的执行结果和效果负责。但是做企业，那就是必须要为结果和效果负责的！

　　咨询公司的存在价值是高效快速的帮助客户找出解决方案or直接解决问题，从本问题的角度出发我觉得大致可以分为以下几类

　　A类问题：客户内部可以解决的问题，客户自己就是专家或者难度不高，基本没有咨询公司什么事儿

　　B类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是共性比较强的问题，适合专业领域的咨询公司（外部专家）

　　C类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是个性比较强的问题，专业领域的咨询公司无法解决，是管理咨询擅长的领域（没有专家的地方我就是专家）

　　・我现在有一个新技术，想将它应用到汽车以外的方面，如何商业化和构筑生态环境（开拓新业务领域）

　　・我想打入xx第三世界市场，现在是不是好时机？独资还是合资？是否需要在当地构筑供应链？(开拓新市场)

　　1，咨询公司解决的是客户自己难以解决的问题，一般是客户自己不擅长的问题（客户自己可以说是外行或者半个外行）

　　・有专业领域的咨询公司：例如IT的埃森哲/IBM，审计/税务的四大，人事的Hay等等

　　・万精油的咨询公司（管理咨询/战略咨询）：麦肯锡、BCG、贝恩等等。题主遇到的应该也是这类

　　第二部分：管理咨询公司为什么能解决问题？（管理咨询公司凭什么能比客户更内行）

　　专业领域的咨询公司通过长时间的积累以后，有资格在自己的专业（内行）指导客户（外行），这相信读者没有异议

　　那么，没有特定领域深度积累的管理咨询公司凭什么能帮客户解决各种疑难问题呢？

　　知识应该是客户最“内行”的地方，可能会遇到客户说“这行我做了2、30年还要你教？”

　　（例如我们做汽车行业生产流程改进项目的话不仅看汽车及其零部件，还参考其他生产性行业）

　　对于一个比较难的问题半岛体育，得出靠谱的解决方案往往需要花很多时间（一般是3-5人*1-3个月）

　　我过去10年大量给麦肯锡，Bain, BCG做顾问（也就是顾问的顾问）。我也同时给PEVC和企业等三家公司的客户直接做顾问。这个问题很有意思。

　　他们当时大量服务的对象都是世界五百强，AUM超过50亿美金的对冲基金或者VCPE（他们是最穷的）。

　　先说结论。咨询公司商业模式有其牢固的市场需求。他们凭的就是这类市场需求。

　　全世界今天大约有50万家上市公司，世界500强相当于前千分之一。做一家大公司不容易，做到前千分之一更是佼佼者了。那么细分领域的前三名，他自然对自身领域的了解很深刻。因此很自然，他们找咨询公司必然不是问自己了解的问题，而是不了解的。

　　优秀公司最想了解什么自己不了解的事物呢？新技术，新行业趋势，新的不知道的竞争对手，一切阻碍自己达成商业目标的未知领域。甚至自己大商业目标之后的分拆目标。他们需要建立对未知世界的全面但不那么深入的较准确认知。这个咨询公司比他们更在行。

　　而这种不断拓展新行业认知的需求，可以叫business intelligence，也可以叫corp strategy。如果想做好了，纯粹in house做是比较贵的。全世界哪怕是最有钱的公司像苹果，Google，沃尔玛，壳牌石油这些都不可能自己养人做所有行业的BI+strategy。打个比方今天你对行业A感兴趣，过两天行业A论证说没兴趣，要去学习行业B怎么办？你要A行业分析员去做B吗？他们可能不专业，你也不可能一直养着他们。所以，BI和corp strategy要长时间多行业保持平均较高水平输出，外包团队不可少。

　　5年前我给M记配合给国内某大厂做顾问。题目是：中研院是否必要？此大厂正处于主营业务从世界第二到第一的过渡，需要研究如何未来保持世界第一。

　　我给M记做顾问的时候大约了解他们的分析框架：建立中研院功能和业务目标关系，然后多个角度分析利弊，深入研究成功和失败案例，最后根据客户状况给出建议。最后我也参与了给董事局的final presentation，客人还是满意的。分析框架并不复杂，但是研究本身需要的人力还是便宜的。

　　后来这家客户直接找到我做些简单咨询，但是咨询公司能做的那一整套分析我是很难做到M记的水平的，或者说，我做到他那个水平我花的钱比他多。

　　总的来说，企业BI和CS服务，一定是一个一直存在的需求，这就是咨询公司做咨询的凭证。

　　票数第一的答案是完全从咨询公司的角度来回答，但是有些东西他不会告诉你。这个问题从客户的角度出发更能解释，也就是说我一个大企业为什么要雇咨询公司。企业就算可以抽调出一只精英团队，有这方面很多的经验积累，有富余的时间，也会去请咨询公司。这涉及到到企业审计制度，管理制度，绩效制度，和办公室政治的问题。外来的和尚好念经。等空了我再详细说。

　　我在一家外资银行工作过，当时请了一家业内权威的公司来做几个项目。请顶级咨询的那些都是大企业。大企业往往是运营比较好，做事都是按流程来的，每个人各司其职，分工明确。搞项目需要项目制的管理。这个和普通大企业的管理不一样。就算银行有专业知识和技术人才，也是分散在多个部门多个团队，有个为期几个月的项目上线，也很难让小团队的领导自愿把手下最能干的人拿出来。

　　银行有个很头疼的事就是内部审计，内审部门会来查业务部门的所做的一切是否合规，资源是否得到有效利用（如果没有利用好资源，会减少编制的，也就是减headcount）。一个项目自己做成功了，内审还需要审查合规性，有的时候一些小问题也被内审抓住不放，诸如技术文档不全，测试环节不够全面，数据不具有代表性（我们是做建模的），都是非常容易被找碴的。这个对业务部门领导来说是个很大风险。但如果是咨询公司做（银行必然选业内最知名的公司），咨询公司在证明合规性方面肯定非常完善，内审就不会为难业务部门了。万一有漏洞，业务部门也没有责任。我们请的是麦肯锡，你不服去找他们售后去。

　　另外就是绩效制度，咨询公司一般采用较为激进的绩效制度，加薪比例高或者项目奖金多，升职也快。为了钱大家拼命赶进度。银行如果为了一个项目，给员工加薪、加奖金，项目完成了这个工资标准是只能升不能降的。所以宁愿花大价钱找外人，毕竟只是一锤子买卖。

　　本人从事咨询行业多年，主要是帮助客户制定各种方案以解决客户的各种需求。所涉猎的行业包括：汽车制造、工业机械制造、产品销售、各类贸易、技术研发、软件企业、媒体集团、教育机构、医疗机构等等。

　　其实这些行业的客户遇到的都不是自己行业领域内的问题，开玩笑，人家从事行业十几、几十甚至上百年了，还在行业内做到领先为毛听你一咨询公司的意见。

　　让目前国内的企业接受几页A4纸收个几万块到十几万或者几十万并不是简单的事情！这是目前咨询行业在国内的普遍现状。

　　麦肯锡之流靠的是品牌，我在创业中期就是跟这类机构合作，他们去卖他们的牌子，我赚我专业的价值半岛体育。所以你看，其实钱是他们赚，活是我们干。

　　是因为国内的咨询行业在90年代才出现，而当时的纯国内咨询企业确实还没找到自我定位，当时主要是以满足客户直接需求的方式打动客户。“我帮你加急”“我帮你找人”“我和他很熟我来帮你约”“你要我出个什么样的报告来说服他们？”“你要个什么样的报告来应付？”

　　之后，随着开放程度及廉政等原因这条路走不通了，而国内企业也认为：我找你买路，现在你没路了，拜拜！

　　因此我去拜师学艺，了解整个咨询线年左右才算是线后成为主流商业人员，他们接受在遇到问题时找专业人员“咨询”是必要的这一理念。或者准确的说不是咨询，是打听。他们期初并不认为你给他出个主意有价值，算是朋友帮忙。

　　题主发问也是以这种理念为基础，认为咨询者本身并不存在价值或价值不高（参见问题：“凭什么”一词，明显题主找不到咨询公司卖出的价值所在，没法说服自己理直气壮的收咨询费）。

　　之后随着各类版权意识的抬头，并且我们这些从业的咨询人员也发现光交朋友也收不到钱啊！所以我们拒绝了很多的“打听”的要求，转而引导他们正规的、遵循咨询方法论的方式来解决问题。在经过几轮艰难的博弈，（我们确实也曾经看到客户掉大坑里而没出声，不过我们最后还是帮助他们出坑了哦。）客户逐渐认识到专业咨询的价值。所以现在生意好做咯。（此处应有掌声）

　　客户：小X啊，我们现在遇到一个问题啊（此处略去五万字）帮我解决一下吧，多少钱你说，只要能搞定就行啦！

　　咨询公司：哦，这问题啊，贵公司应该。。。（此处略去五万字干货及四十五万字的废话），这样就OK了。给钱！

　　1通过帮助客户分析现象，帮助客户真正找到问题，这样客户依据丰富的本行业经验解决问题。

　　2通过帮助客户分析现象，帮助客户真正找到问题，并依据本身专业知识给出如何解决问题的方式方法。

　　沟通技巧（此技能主要分为语言表达能力与文字表达能力，可以无损的将信息传递出去）

　　专精技能（用以建立一个领域，在这个领域内的各类知识可以使其他人，尤其是成功客户们赞叹）

　　比如做政府政策咨询要清楚个政府部门职能、立场、处理习惯、判例、核心人员等；相关法律、法规、内部处理精神等；

　　虽然客户是遇到问题的一方，但是，正确的姿势应该是：咨询公司不停的问，客户不停的回答半岛体育。